Quali mercati di sbocco per il franchising: dimensione domestica o sviluppo internazionale
di Raffaella Còndina*
Il modello franchising risponde all’esigenza dell’azienda di sviluppare una rete distributiva premiante per il/ i brand aziendale/i: la cifra strategica è senza dubbio il posizionamento chiaro e competitivo dell’insegna, sotto alla quale sarà possibile proporre non soltanto i prodotti e servizi attuali ma, soprattutto, eventuali future estensioni e diversificazioni della marca e della proposta retail; se il centro del sistema è un modello innovativo e competitivo nel tempo, il brand è l’asset strategico di fondo intorno a cui è possibile costruire modelli di business contigui.
Certamente, per dare ad un sistema di franchising la possibilità di estendere la copertura della domanda verso settori contigui e/o correlati nel tempo, è necessario restare fedeli al brand/insegna; può sembrare una contraddizione, ma solo se l’azienda davvero riesce nella costruzione di una marca con valori forti e chiaramente percepiti dal mercato potrà definire una relazione unica con il segmento di mercato che avrà scelto ed a cui proporrà soluzioni di prodotto/servizio legate al modello di partenza ma avrà anche l’opportunità di proporre soluzioni in altri campi purché strettamente ispirate ai valori della marca su cui ha costruito il legame con i clienti di riferimento.
Inoltre, anche fermandosi ad un unico modello di business da sviluppare in franchising, è fondamentale definire in quali aree geografiche ed in quali bacini di utenza il modello può ottenere risultati ottimali: in taluni casi, è necessario scegliere solo location primarie e bacini di utenza potenziali piuttosto ampi, dunque giocoforza il modello potrà essere replicato in condizioni piuttosto rigide ed il raggio d’azione in termini di sviluppo della rete potrebbe non essere adeguato in un solo mercato; ne deriva la necessità di ampliare il territorio entro cui si ipotizza lo sviluppo di rete, estendendolo a Paesi esteri in cui siano ravvisabili mercati e location idonei al nostro modello di business. Tale impostazione consente altresì di mantenere intatto il modello di business –fatti salvi i micro-adattamenti culturali che in ogni caso non dovranno mai scalfire gli elementi essenziali del sistema franchising- e di supportare le proposte premium price.
E’ sempre possibile definire strategicamente una rete in franchising da svilupparsi nel mercato domestico, qualora ricorrano caratteristiche relative al livello di innovazione, alla location idonea, al bacino di utenza ottimale, tali da permettere il raggiungimento di una dimensione importante della rete e quindi di perseguire il corretto posizionamento e la conoscenza dell’insegna nel mercato di riferimento; qualora invece il numero di aperture potenziali siano al di sotto della massa critica in ordine agli obiettivi rappresentati, occorre ridefinire la strategia sia sotto il profilo della formula distributiva sia sotto il profilo dell’estensione della rete.
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