Analisi del know-how esistente e implementazione per il franchising
di Raffaella Còndina
L’azienda che intende sviluppare la rete distributiva mediante la formula del franchising deve innanzitutto porre in essere una attenta valutazione strategica del know-how aziendale, in modo da verificare se e quali elementi siano già in linea con la strategia distributiva ipotizzata ovvero quali nuovi elementi possano essere studiati/ attivati con ragionevole successo e con coerenti prospettive di tutelabilità e di impatto sui risultati d’impresa.
Il know-how aziendale è l’insieme degli elementi che caratterizzano il modello di business, con particolare riguardo al patrimonio di conoscenze tecnico-organizzative che danno valore al modello citato; nel franchising, il know.how assume una valenza centrale e irrinunciabile ai fini della formula distributiva: il know-how “da franchising” deve essere necessariamente originale, innovativo, sostanziale, segreto e identificabile.
Ogni azienda possiede un patrimonio di conoscenze tecnico-organizzative proprio, ma non tutte le aziende possono dire di fare la differenze nel proprio mercato di riferimento grazie a tale patrimonio; ed ancora, tra le aziende che possono dire di poter fare la differenza non tutte possono dire che gli elementi grazie ai quali la realizzano siano proprietari e non copiabili da terzi. Ebbene, perché il know-how sia adatto al franchising deve essere unico e tipico, fare la differenza nel mercato (fino alla disruption del modello di consumo), essere tutelabile nel tempo e non replicabile da terzi.
La notizia (né buona né cattiva, semplicemente correlata al modello franchising) è che in genere le aziende, comprese le più grandi, non hanno un know-how adatto alla formula dell’affiliazione commerciale; il sistema franchising è tale da richiedere contenuti specifici nonché dedicati ovvero differenti persino da altre formule distributive in essere della medesima azienda.
L’analisi del know-how naturalmente differisce da caso a caso, ma è possibile identificare un minimo comune denominatore: in prima istanza, occorre valutare gli elementi che possono essere tutelati a norma di legge, ovvero marchi e brevetti. Innanzitutto occorre definire immagine e posizionamento del marchio ovvero dei marchi all’attivo, definendo la mappa valoriale degli stessi e il grado di impatto sui flussi di reddito, validando o meno i marchi esistenti; qualora la famiglia di marchi analizzati non fossero adeguati in termini strategici, occorrerà studiarne di nuovi/ correlati ovvero senza continuità e solo in seconda istanza procedere con la protezione e la registrazione nei diversi mercati-obiettivo. Relativamente ai brevetti, si analizzano quelli in essere ma, soprattutto, si verifica se e quali potrebbero essere implementati (o acquisiti in licenza esclusiva) e quale impatto potrebbero avere sul modello di business in termini di innovazione e impatto sui flussi di reddito. Si procede in termini analoghi per eventuali modelli di utilità.
In linea generale, non sono molti i sistemi di franchising che prevedono lo sfruttamento di brevetti; la vera sfida nella costruzione di un modello di affiliazione è nella identificazione e creazione di elementi innovativi e competitivi che siano tutelabili nel tempo (ad esempio mediante economie di scopo difficilmente replicabili oppure mediante creazione di elementi che si alimentino nel sistema stesso del franchising) e che impattino in termini decisivi sul conto economico.
A quanto sopra si aggiungono le procedure, organizzative/ di comunicazione/ di controllo di gestione, che in diversi casi possono impattare sulla competitività del modello e sul conto economico; un esempio per tutti è il software gestionale, che nel caso di procedure uniche e tipiche è bene che sia proprietario per la piena tutela del modello e per proteggere il sistema in caso di uscita dell’affiliato dalla rete.
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